ERP——企业信息化管理的有效模式

                    王江飞 （临安市科技局）

ERP的概念

ERP（Enterprise Resources Planning企业资源计划）实施工作并不是一个纯粹的软件项目，而是一个系统的工程，是将管理科学化、规范化的过程。ERP项目的实施第一工作是从管理下手，改造企业的管理模式，提高企业的管理体系及公司高级管理层管理思想。

ERP既然是一个管理工程，因此对于某一个ERP软件他的业务模式是相对固定的。掌握他的功能只是一个时间问题，其核心所在是ERP的实施方法。项目中如何实施,客户接受我们的软件现有的业务流程是实施顾问的首要工作。

项目实施的准备

⒈ERP顾问初次拜访客户前必须了解的情况

⑴从销售人员处首先了解客户企业的目前运营状况，以及信息化建设的现状？

⑵从销售人员处了解企业中高层领导对该ERP项目的认识，及其对启动该ERP项目的真正目的？

⑶从销售人员处了解该企业对该项目支持的情况：

如：哪些人支持该项目？哪些人不支持该项目？那些人保持中立？

以及这些人在企业中的地位。是否拥有该项目的决策权？

⑷从销售人员处企业明年的目标或者企业未来的战略目标？

如：明年利润达到5个亿？2010年成为中国该行业内十强？

⑸从销售人员处该客户的所从事的行业？

客户是否对该项目上线时间有所要求？

⑹客户是否是公司的战略客户或者是重点客户？

⑺熟记客户高层领导和ERP项目负责人的姓名。

⒉ERP顾问初次拜访客户必须准备的资料

⑴实施ERP如何帮助客户高层领导实现他的个人目标？最终目的是得到他最大的支持。

⑵实施ERP如何帮助客户实现企业战略目标？最终目的是得到他最大的支持。

⑶实施ERP如何帮助客户各个部门主管实现个人目标及部门目标？最终目的是得到他最大的支持。

⑷项目的总体实施规划，具体时间可以不定。可以到客户方了解具体情况在做定夺，但是必须明确计划实施过程中关键节点和实施过程。

⑸准备好和客户高层或者项目经理的沟通内容，必须明确的告诉（或暗示）对方该项目的实施会提高他在企业中的地位，或者实现他的个人目标。最终目的是得到他最大的支持。

⑹F、准备ERP实施方法的PPT，在讲述实施方法的过程中必须给客户进行明确的洗脑。项目成功的关键因素

⒈项目经理

项目成功实施的基础是得到客户强有力的支持。也就是说客户方有一个支持软件供应商和强势的项目经理是ERP项目关键成功要素。

既然实施ERP的目的是改造企业的管理模式，面对这样的企业，那么软件供应商必须选择能够有效改造企业管理的人。这样的一个角色在企业中有很高的地位，企业中的管理层能够信服他，同时能够推动ERP项目的发展。有了这样的一个角色存在，我们才能真正的开始谈ERP实施。

项目经理必须具备的几个特点：①企业中有很高（一定）的地位，最低是个副总级别。②董事长给其授予很高的权利。③具有改造管理的能力，或者可以推动一种新的思想。④大力支持软件供应商合理的建议。⑤具有很强的协调、沟通能力。⑥理解软件是一种工具，对ERP与独特的见解。

⒉有效的项目制度加执行力

建立有效的制度，如：项目推进制度、工作管理制度、项目会议制度、项目过程管理、项目考核制度。建立制度的目的是更好的实施ERP项目，一个成功的ERP项目背后一定有一个强有力的制度在支撑着，那么制度的执行力度是项目关键成功因素之二。

如何有效的实施ERP

⒈实施双方的诚意

实施ERP的过程中项目的实施成功不仅仅取决于实施方的努力，只有双方齐心协力才能克服实施项目过程中所遇到的各种问题。当然，好的实施方法，实施顾问，企业的领导者的实施决心也是实施成功的一些必要条件。

⒉有效实施ERP的方案和调研

在项目的实施过程中，方案是最难的一个东西，耗时相对比较长，也是容易和客户发生分歧和矛盾的地方，所以需要反复的修改。而一份好的方案是建立在有效的调研之上，如果调研走过场就出了方案的话，那只是拿软件往上套，多是行业套话、空洞的道理，很少能谈到企业最希望、最急需解决的问题。
    项目的业务需求调研实际上是一个了解企业和业务的过程，也是项目实施工作中难度最大的一项，要想做好的话，非常需要经验。做调研，应该问什么，怎么问，怎么在与各种各样的人交流当中，在千奇百怪的回答中迅速筛选出有价值的、主要的、关键的内容，不是随随便便一个顾问就能做到的，有的时候，往往到了项目后期、方案编写当中，甚至最终上线后，才发现一些关键问题没有在调研中了解到，而这些问题在当初根本就想不到应该去问，或是没有把它突出来。调研不仅仅要靠顾问自身对软件产品的熟悉程度，更需要自身对企业管理以及业务的熟悉，同时，也需要较高的沟通能力，把握机会、抓住重点、应变能力，总之，做好调研，经验非常重要！要靠一点点地实践、总结、提炼。

⒊处理与客户关系闹僵的原则

当与客户关系闹的很不愉快的时候，有几点大家原则应该遵守：①合同规定为准确。②项目经理协调。③项目经理不能太有个性。④客户协商解决问题时间表。

实际上客户与实施人员关系绝对不可能非常融洽，或者说和企业所有的参与ERP项目的人员都把关系搞好。因为实施一个ERP项目，一定会或多或少损害到企业中某些部门，或者某些个人利益。具体体现在：

⑴抓住企业项目小组中主要人物，或者是高层人员搞好他的关系。用强势的方式让下面的人听话。

⑵抓住主要部门或者说利润来源部门、创造效益的部门。这些部门主管在企业中的地位比较高，比如销售部，把销售部的业务处理好，搞好与销售部主管的关系。让销售部主管真正认识到ERP的好处。自然而然的他就会给ERP实施人员说好话。

⑶如果是某些个人，普通员工的声音，实施人员大可不用理会。因为这些人都不是站在企业的角度来看待ERP的。他们只关心是不是给自己增加了工作量。■